Zdjęcie: Od góry, od lewej do prawej: Mike Piazza, Emily Crawford-Berger, Rachel Enneking, Rikki Ward Photography
15 czerwca 2021: Nota redaktora
W marcu 2019 r. opublikowaliśmy listę „Wspaniałe restauracje, w których warto pracować” – na której wyróżniliśmy 19 restauracji, które przodują w tworzeniu bardziej humanitarnych, włączających i godziwych miejsc pracy. Na liście tej znalazły się trzy restauracje należące do najlepszego nowego szefa kuchni „Yumpulse” 2016 Edouardo Jordana oraz restauracje JuneBaby, Salare i Lucinda Grain Bar w Seattle.
W dniu 13 czerwca 2021 r. o godz Czasy Seattle zgłoszone To Jordan został oskarżony przez 15 kobiet o niewłaściwe zachowanie na tle seksualnym lub niechciane dotykanie w jego restauracjach.
Każda restauracja na naszej liście została sprawdzona w procesie obejmującym rekomendacje personelu F&W, ekspertów i członków społeczności, przegląd konkretnych systemów wprowadzonych w celu wspierania pracowników, takich jak wynagrodzenie początkowe, premie za świadczenia, zasady dotyczące molestowania seksualnego zgodnie ze zgłoszeniem, zatrzymania pracowników oraz tego, w jaki sposób wykorzystują możliwości awansu, a także weryfikację przeszłości w agencjach lokalnych, stanowych i federalnych.
Jak jednak przyznaliśmy w momencie publikacji w artykule na temat procesu tworzenia i weryfikacji „Wspaniałych restauracji, w których warto pracować”, nie przeprowadziliśmy wywiadów z pracownikami restauracji – jest to niedociągnięcie, któremu mieliśmy nadzieję zaradzić w przyszłej edycji listy. Jak pokazują zarzuty wobec Jordanii, bezpośrednie doświadczenia personelu restauracji powinny od początku stanowić centralny element naszego procesu raportowania. Przykro nam z powodu wszelkich krzywd, jakie mogły spotkać ludzi w wyniku naszego podejścia.
Jesteśmy wdzięczni liderom organizacji Great Restaurants to Work For, którzy postanowili poprawić jakość pracy i kulturę restauracji, a niektórzy z nich zajmują się tą pracą od dziesięcioleci.
Jesteśmy wdzięczni osobom, które zgłosiły się, aby podzielić się z nami swoimi historiami Czasy Seattle
Jeśli chodzi dziś o pracę w przeciętnej restauracji w Ameryce, są dobre i złe wieści.
Złe wieści prawdopodobnie Cię nie zaskoczą. Jako branża, przygotowywanie i serwowanie żywności post najniższe zarobki w kraju , przy czym połowa pracowników zarabia znacznie poniżej mediany płacy wystarczającej na utrzymanie. W przeszłości pracownicy restauracji częściej niż w jakiejkolwiek innej branży zgłaszali molestowanie seksualne, które znalazło się w centrum uwagi dzięki ruchowi #MeToo dwie dekady . Kiedy Just Capital, grupa ankietowa poświęcona odpowiedzialności korporacyjnej, znalazło się na liście 890 spółek notowanych na giełdzie w 33 branżach, w oparciu o traktowanie pracowników, „restauracje i wypoczynek” jako kategorię od końca.
W Ameryce ponad restauracji większość pracowników, czy to w wielokrotnie nagradzanych kuchniach typu fine dining, czy w ogromnych sieciach korporacyjnych, wie, że jest to złe. W 2017 r. wskaźnik rotacji w branży zakwaterowania i usług gastronomicznych wyniósł 72,5%, w porównaniu do całkowitego wskaźnika rotacji w sektorze prywatnym na poziomie 47,4%, co oznacza, że wskaźnik rotacji w restauracjach jest o 53% wyższy niż średnia krajowa. Kiedy grupa rzeczników pracowników Restaurant Opportunities Centre United przeprowadza ankietę wśród pracowników restauracji, okazuje się, że „największymi problemami, z jakimi borykają się [pracownicy], są przede wszystkim płace, świadczenia takie jak płatne zwolnienia chorobowe i mobilność – zwłaszcza ze względu na rasę, ale także płeć” – mówi Saru Jayaraman, współzałożyciel i prezes grupy.
Wiele z nich jest normalnych od dziesięcioleci, a ich historia sięga systemu brygad, który definiował renomowane kuchnie europejskie. Kiedy Anthony Bourdain napisał hołd do zdefiniowania gatunku przez Marco Pierre'a White'a z 1990 roku Białe ciepło z okazji 25. rocznicy wydania książki nazwał warunki pracy w branży „cyklem nadużyć, które uchodziły za naukę zawodu”. To ma pewien sens, że kucharze uczynili z bezprawia i okrucieństwa swojej pracy odznakę honoru. A jednak niektórzy operatorzy zaczynają podejrzewać, że kuchenne opowieści o rock and rollu mogły być czymś innym: mitem, który pomógł uczynić to, co nie do zniesienia, znośnym.
I to prowadzi nas do dobrej wiadomości.
Obecnie coraz większa liczba restauratorów stara się poprawić jakość pracy w restauracjach. Niektórzy robią to od dziesięcioleci; inni są nowi w tym wysiłku. Tak czy inaczej, podnoszą płace i rozszerzają świadczenia. Dzieje się tak w liberalnych enklawach Brooklynu i Seattle, ale bulgocze także w konserwatywnych bastionach, takich jak Boulder w stanie Utah (200 mieszkańców) i Indianapolis. (I dzieje się tak nawet wtedy, gdy rząd federalny przez ostatnią dekadę ignorował wezwania do podniesienia płac.)
Niektóre ulepszenia wprowadza się ze względów praktycznych. Na rynku pracy w Ameryce panuje jeszcze trudniejsza sytuacja w restauracjach, trzeciej co do wielkości branży w kraju, a restrykcje imigracyjne szczególnie mocno dotknęły kuchnie. Restauracje pracują teraz ciężej, aby przyciągnąć i zatrzymać dobrych pracowników. Zarzucili szersze sieci na zatrudnianie pracowników, a niektórzy restauratorzy poszukują obecnie powracających obywateli (ludzi wracających do domu z więzienia) zarówno do pracy w kuchni, jak i do dobrze płatnej pracy przed domem. Dążą też do zmniejszenia rotacji, co twierdzi wiele osób, które porzuciły tradycyjny model napiwków – łącząc napiwki pomiędzy pracownikami lub zastępując je płacą wystarczającą na utrzymanie – udało im się to osiągnąć.
Ale jest też pasja, czasami wieloletnia. „W mojej restauracji nie wolno podnosić bagietki i udawać, że to kutas” – mówi Martha Hoover, która kieruje 13-punktową firmą Patachou Inc. w Indianapolis, działającą już od trzydziestu lat, która prowadzi pracowników przez szkolenia dotyczące ukrytych uprzedzeń i politykę zerowej tolerancji dla molestowania i dyskryminacji. A w przypadku szefów kuchni, którzy dorastali w trudnych kuchniach, może pojawić się chęć ulepszenia ich dla następnego pokolenia. „Pracowałem w miejscach, w których obawiałeś się być” – mówi Najlepszy nowy szef kuchni F&W 2016 Edouardo Jordan z restauracji JuneBaby, Salare i Lucinda Grain Bar w Seattle, które zatrudniają pracowników znacznie powyżej minimalnej płacy wynoszącej 12 dolarów; płaci także 50 procent składek na ubezpieczenie zdrowotne i pokrywa płatne urlopy każdemu, kto pracuje 30 godzin tygodniowo. „Jako młody kucharz nigdy nie mogłem mieć ubezpieczenia; Chyba tylko raz otrzymałem wynagrodzenie za urlop” – mówi. – I nie chcę nikogo narażać na takie życie.
W kolejnych profilach dowiesz się o 19 amerykańskich restauracjach, które tworzą lepsze miejsca pracy dla pracowników. Jak zatem wygląda dobra restauracja, w której można pracować? Może mieć otwartą kuchnię, która według operatorów promuje lepsze postępowanie zawodowe, oraz otwarte księgi, które pomagają pracownikom uczyć się biznesu. Może mieć ustalone harmonogramy i zbiorcze wskazówki, które eliminują domysły i zapewniają stabilność. Niemal na pewno widać zaangażowanie w traktowanie pracowników restauracji jako czegoś, za co rzadko się im przypisuje: profesjonalistów.
Od lewej górnej do prawej: Beasley's Chicken and Honey, dyrektorzy AC Restaurant Group Kait Goalen, Ashley Christensen, Teddy Diggs, Cappie Peete, Steven May; Poole's Diner, Śmierć i podatki. Od lewej górnej do prawej: Annie Bovitz, Jeff Bramwell, Johnny Autry, Nick Pironio
Od lewej górnej do prawej: Annie Bovitz, Jeff Bramwell, Johnny Autry, Nick Pironio
AC Restaurants — Ashley Christensen (Raleigh, Karolina Północna), 200 pracowników
Wyznaczanie wysokich standardów od samego początku: Kiedy odwiedzający szefowie kuchni przechodzą przez kuchnie Ashley Christensen w którejkolwiek z jej pięciu restauracji (lub Aux, kuchni ogólnodostępnej otwartej w 2015 r.), przygotowanie zawiera e-mail wyjaśniający staranną pracę, jaką grupa wykonała, aby wykorzenić molestowanie i nieprofesjonalne zachowanie po postach #MeToo i ustalając standard, według którego będą trzymani. „Daje nam to możliwość upewnienia się, że naszej pracy nie zrujnuje ktoś, kto ma być może własne złe nawyki” – mówi właściciel kuchni, Christensen, dla którego omawianie polityki firmy dotyczącej molestowania staje się teraz wyraźną częścią szkolenia dla nowych pracowników i stały temat na spotkaniach personelu. „Mamy okazję porozmawiać na ten temat i wnieść swój wkład w naszą branżę”. Oprócz zajęcia zdecydowanego stanowiska w sprawie molestowania Christensen oferuje płace początkowe dla pracowników bez napiwków na poziomie 45 procent powyżej płacy minimalnej, świadczenia zdrowotne i stomatologiczne dla wszystkich pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy oraz urlop dla wszystkich pracowników najemnych.
Od góry po lewej: Nowe amerykańskie dania w Ardent, właściciel i szef kuchni Justin Carlisle, wnętrze restauracji Ardent. Fotografia Joy Jacobs
Od góry po lewej: Nowe amerykańskie dania w Ardent, właściciel i szef kuchni Justin Carlisle, wnętrze restauracji Ardent
Fotografia Joy Jacobs Fotografia Joy Jacobs
Ardent — Justin Carlisle (Milwaukee), 9 pracowników
Stały grafik i urlop macierzyński: Z zaledwie 20 miejscami i menu degustacyjnym, Milwaukee's Ardent, otwarta cztery dni w tygodniu, ma wiele wspólnego z tradycyjną wyśmienitą kuchnią. Ale kiedy właściciel kuchni Justin Carlisle, który pojawił się w kuchniach w stylu brygady, otworzył drzwi w 2013 roku, brał pod uwagę jakość życia w równym stopniu, jak jedzenie. Myślał, jak mówi, następująco: „Jakie jest minimum, jakie muszę spełnić, aby być otwartym, móc płacić rachunki i żyć bez uciekania się do kultury, którą opuściłem?”. Carlisle próbuje przenieść ten wpływ na swoje dwie inne koncepcje – Red Light Ramen i Laughing Taco – ale to polityka Ardent wyróżnia się najbardziej. Tam pracownicy otrzymują ustalony harmonogram, płacę wystarczającą na utrzymanie i łączne napiwki (które eliminują domysły w pracy i zapewniają stabilność), szkolenia przekrojowe między pracownikami i załogami oraz miesięczny płatny urlop rodzicielski.
Od lewej do prawej: Szef kuchni Silvana Salcido Esparza, Chiles en Nogada, kuchnia w Barrio Café
Dzięki uprzejmości Barrio Café Dzięki uprzejmości Barrio Café
Barrio Café i Barrio Café Gran Reserva — Silvana Salcido Esparza (Phoenix), 32 pracowników
Nie chodzi tylko o wypłatę: Po długim i przygnębiającym pobycie w korporacyjnych restauracjach, właścicielka kuchni Silvana Salcido Esparza chciała zrobić lepiej dla swoich pracowników, otwierając w 2002 roku własną kawiarnię Barrio Café. Płaci pensję wystarczającą na utrzymanie, dodaje opcję napiwku za kuchnię na rachunkach w restauracji z menu degustacyjnym Gran Reserva z ośmioma stołami i pokrywa opiekę zdrowotną oraz plany 401(k) dla swoich pięciu menedżerów. Świadczenia dla pracowników zatrudnionych na stawkę godzinową są mniej formalne: pożycza pracownikom nieoprocentowane pieniądze na załatanie trudnego miejsca, pielęgnuje lokalne talenty, ustala harmonogram i nie znosi żadnych bzdur; nie ma molestowania seksualnego”. Pomysł, mówi Esparza, jest taki, że „istnieją inne sposoby płacenia ludziom: dobre traktowanie ludzi, zapewnianie im harmonogramu, jakiego chcą i bycie gościnnym. Tu nie chodzi tylko o wypłatę.
Od lewej do prawej: Binita Pradhan przygotowująca jedzenie w kuchni, nepalskie Momo. Od lewej do prawej: fotografia Rikki Ward, fotografia Erica Wolfingera
Od lewej do prawej: Binita Pradhan przygotowująca jedzenie w kuchni, nepalskie Momos
Od lewej do prawej: Fotografia Rikki Ward, Fotografia Erica Wolfingera Od lewej do prawej: Fotografia Rikki Ward, Fotografia Erica Wolfingera
Bini’s Kitchen — Binita Pradhan (San Francisco), 14 pracowników
Dotacje transportowe i płace wystarczające na życie: Ta nepalska knajpka powstała w 2012 roku jako pop-up, działający w inkubatorze żywności La Cocina. Dziś właścicielka kuchni Binita Pradhan, samotna matka z Nepalu, serwuje dania na wynos z kiosku w dzielnicy finansowej San Francisco. Widzi bezpośredni związek między płacami, które płaci, a transkontynentalnymi rodzinami jej 14 pracowników. „To nie jedna osoba jest zależna od naszych zarobków; polegają na mnie aż do Tybetu, Nepalu i Gwatemali” – mówi Pradhan. Dlatego podczas szkolenia płaci pełne wynagrodzenie – wszyscy pracownicy zatrudnieni na pełny etat zaczynają od minimalnej kwoty 15 dolarów w San Francisco – i uzupełnia ich o pomoc w transporcie, fundusze na opiekę nad dziećmi w nagłych przypadkach i pięć dni płatnego urlopu.
Od lewej do prawej góry: przygotowanie ciasta, Debra Hadzor Dyrektor ds. opieki nad personelem, właściciele Biscuit Love Karl i Sarah Worley
Miłość do ciastek Miłość do ciastek
Biscuit Love — Karl i Sarah Worley (Nashville), 130 pracowników
Terapeuci w personelu: Te trzy lokale śniadaniowe z ciastkami bardzo poważnie traktują zdrowie pracowników i myślą o nim bardzo szeroko. Oprócz płacenia pensji wystarczającej na utrzymanie, kładzenia nacisku na przekrojowe szkolenie i pokrywania 80 procent składek na ubezpieczenie zdrowotne pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin, zatrudnili dwóch terapeutów – jednego na pół etatu i dwujęzycznego dla personelu hiszpańskojęzycznego oraz jednego na pełny etat – anglojęzycznego. mówca — aby pomóc pracownikom zarządzać wszystkim, od wyzwań osobistych po negocjacje w miejscu pracy. Rozumiejąc, że nie każdy wykupiłby oferowane przez nich ubezpieczenie zdrowotne, właściciele kuchni Karl i Sarah Worley nawiązali współpracę, aby oferować niedrogie leki i wizyty lekarskie oraz dzielić koszty sesji terapeutycznych dla osób w kryzysie. „Dzięki temu nasz zespół kierowniczy ma zasoby, dzięki którym ludzie otrzymują pomoc, której potrzebują” – mówi Sarah, co doprowadziło do wskaźnika retencji na poziomie 87%.
Od góry, od lewej do prawej: ostrygi słodkowodne Raw Hog Island, wnętrze restauracji Cala, otwarta kuchnia. Dzięki uprzejmości Restauracji Cala
przepisy na dodatki warzywne
Od góry, od lewej do prawej: ostrygi słodkowodne Raw Hog Island, wnętrze restauracji Cala, otwarta kuchnia
Dzięki uprzejmości restauracji Cala Dzięki uprzejmości restauracji Cala
Cala — Gabriela Cámara (San Francisco), 45 pracowników
Niedrogie ubezpieczenie zdrowotne dla każdego: Większość właścicieli restauracji uważa za oczywiste, że oferowanie niedrogiej opieki zdrowotnej jest niemożliwością finansową. Inaczej jest w przypadku właścicielki kuchni Gabrieli Cámary. W jej restauracji Cala w San Francisco, otwartej w 2015 roku, pracownicy kwalifikują się do pełnego ubezpieczenia medycznego, stomatologicznego i okulistycznego przez dwadzieścia godzin tygodniowo, a Cala płaci składkę częściowo dzięki opłacie za obsługę domową zamiast napiwków. Ubezpieczenie na poziomie srebrnym umożliwia także pracownikom, z których część przystosowuje się do życia po odbyciu kary, dostęp do usług w zakresie zdrowia psychicznego, kiedy tylko tego potrzebują. (Pełne ujawnienie: San Francisco nakłada na wszystkich pracodawców zatrudniających co najmniej 20 pracowników obowiązek wydawania pieniędzy na ubezpieczenie zdrowotne ale nie stawia żadnych wymagań co do jakości ubezpieczenia.) Ten bogaty pakiet świadczeń okazał się szczególnie cenny w czasie niedoboru pracowników w branży, mówi partner zarządzający Emma Rosenbush. „[To] pozwoliło nam stworzyć zespół ludzi, którzy chcą tam być”.
Od lewej górnej do prawej: kuchnia w Dinette, właścicielka i szefowa kuchni Sonja Finn, wnętrze restauracji Dinette. Laura Petrilla
Od lewej górnej do prawej: kuchnia w Dinette, właścicielka i szefowa kuchni Sonja Finn, wnętrze restauracji Dinette
Laura Petrilla Laura Petrilla
Dinette — Sonja Finn (Pittsburgh), 12 pracowników
Wysokie płace i silne wsparcie mentorskie: Kiedy właścicielka kuchni, Sonja Finn, pracowała w elitarnych kuchniach Zachodniego Wybrzeża, doszła do przerażającego zrozumienia: „Zapewniamy ludziom luksus, [a] ten luksus jest uzupełniany przez niedopłacających specjalistów” – mówi. W otwartej w 2008 r. firmie Dinette Finn próbowała zbierać napiwki, aby podnieść płace w swojej kuchni, ale w 2017 r. było to sprzeczne z prawem pracy. Zmieniła więc narzędzia, znosząc napiwki i podnosząc ceny o około 15 procent. Dziś, w stanie, w którym płaca minimalna wynosi 7,25 dolara, czyli 2,83 dolara dla pracowników z napiwkiem, personel kuchni Finna zaczyna od ponad dwukrotności wymaganej kwoty, a kelnerzy od pięciokrotności minimalnej. Co więcej: pracownicy kuchni naliczają płatny czas wolny na podstawie przepracowanych godzin, a pracownicy zatrudnieni w pełnym wymiarze czasu pracy otrzymują solidne plany zdrowotne nie podlegające odliczeniu, za które Finn płaci 80 procent składki. Ma także doskonałe doświadczenie w zakresie mentoringu: dziewięciu absolwentów Dinette otworzyło w mieście firmy spożywcze.
Od góry od lewej do prawej: Daniel Krieger, George Weld, Daniel Krieger
Egg — George Weld i Evan Hanczor (Brooklyn), 26 pracowników
Włączający personel kelnerski i poprawiający życie pracowników: Niektóre restauracje starają się poprawić warunki pracy, korzystając z pomocy ekspertów ds. zasobów ludzkich, ale restaurator George Weld z pomocą szefa kuchni Evana Hanczora poszedł inną drogą w swojej 14-letniej restauracji serwującej śniadania i lunche w dzielnicy Williamsburg na Brooklynie. Celem HR, zdaniem Welda, jest „trzymanie [restauratorów] z dala od kłopotów, a nie wspieranie pracowników”. Zamiast korzystać z wewnętrznego personelu HR, kierownictwo restauracji zaleca, aby pracownicy skontaktowali się z Restaurant Opportunities Centres United Saru Jayaramana, grupą, która organizuje pracowników restauracji w celu poprawy zasad i warunków pracy, jeśli nie czują się komfortowo rozmawiając bezpośrednio ze Weldem. Egg ustala także harmonogramy z możliwie największym wyprzedzeniem, czasem z ponad miesięcznym wyprzedzeniem, co pomaga zapewnić stabilność; bezpłatnie karmi pracowników na każdej zmianie; i pozwala pracownikom kupować składniki po kosztach. Zasady te, mówi Weld, „należą do rzeczy, które restauracje mogą zrobić za darmo, a które polepszą życie ich pracowników”. W zmodernizowanym Brooklynie jadalnia Weld wyróżnia się personelem, który wygląda jak całe miasto – a nie tylko jego luksusowy kod pocztowy.
Od lewej do prawej: jedzenie w Folk, właściciele Kiki Louya i Rohani Foulkes, wnętrze Folk. Emily Crawford-Berger
Od lewej górnej do prawej: jedzenie w Folk, właściciele Kiki Louya i Rohani Foulkes, wnętrze Folk
Emily Crawford-Berger Emily Crawford-Berger
Folk i The Farmer’s Hand — Rohani Foulkes i Kiki Louya (Detroit), 19 pracowników
Rozsądne harmonogramy i szkolenia przekrojowe: The Farmer's Hand, sklep spożywczy i kasa na wynos, został otwarty w 2016 roku przy pomocy grupy przedsiębiorców FoodLab Detroit. Cel? „Tworzenie lepszej jakości życia” – mówi współzałożycielka Kiki Louya, dodając, że ten sam etos kształtuje siostrzaną kawiarnię Folk, która została otwarta w zeszłym roku obok. W Folk godziny pracy wyłącznie w ciągu dnia (od 8:00 do 16:00) „nieco bardziej sprzyjają normalnemu harmonogramowi” – mówi Louya. Oba miejsca, położone w gentryfikującej dzielnicy Corktown, zapewniają pensję wystarczającą na utrzymanie, częściowo poprzez opłatę za gościnę; zachęcaj pracowników do przeszkolenia obejmującego osoby przygotowujące jedzenie, baristów i kelnerów; i zaoferuj pracownikom 20% zniżki na towary w The Farmer's Hand. Gdyby płacili tylko minimalną stawkę i dopuszczali napiwki, mówi Louya, „moglibyśmy zyskać znacznie więcej, ale zachowana jest równowaga. W ten sposób możemy przyczynić się do większego dobra w naszej społeczności.
Od lewej górnej strony do prawej: zespół stojący za Giantem: Jason Vincent, Josh Perlman i Ben Lustbader; szef kuchni Ben Lustbader, wnętrze Gianta. Od lewej górnej do prawej: Galdones Photography, BBPhoto.com, Anjali Pinto
Od lewej górnej strony do prawej: zespół stojący za Giantem: Jason Vincent, Josh Perlman i Ben Lustbader; szef kuchni Ben Lustbader, wnętrze Gianta
Od lewej górnej do prawej: Galdones Photography, BBPhoto.com, Anjali Pinto Od lewej górnej do prawej: Galdones Photography, BBPhoto.com, Anjali Pinto
Giant — Jason Vincent (Chicago), 25 pracowników
Inkubator talentów z opieką zdrowotną: W 2017 r. ten szef kuchni w stylu casual ze Środkowego Zachodu wprowadził 2-procentową opłatę jednostkową na rachunkach klientów w celu pokrycia ubezpieczenia zdrowotnego pracowników, dzięki czemu Giant może oferować pracownikom ubezpieczenie za 100 USD miesięcznie i zapisać ich w tym samym planie, z którego korzystają partnerzy . Według założyciela kuchni i współwłaściciela Jasona Vincenta na początku 2019 r. korzystało z niego 24 z 25 pracowników ( tytuł najlepszego nowego szefa kuchni F&W w 2013 roku ), który twierdzi, że chce, aby Giant był „inkubatorem” talentów. W tym celu Giant pomaga również w pośredniczeniu w finansowaniu wyjazdów etapowych dla personelu, obejmujących loty, transport naziemny i posiłki. Ten jeden chwyt? „Nie będziemy płacić za bar” – mówi Vincent.
Od lewej górnej do prawej: jedzenie w Hell's Backbone Grill, właściciele i szefowie kuchni Blake Spalding i Jen Castle, fasada Hell's Backbone Grill
Udręka Asa Udręka Asa
Hell’s Backbone Grill and Farm — Jen Castle i Blake Spalding (Boulder, Utah), 50 pracowników
Polityka zerowej tolerancji dla molestowania: Najbardziej oddalona restauracja w kraju, położona niedaleko pomnika narodowego Grand Staircase-Escalante i cztery godziny drogi od Salt Lake City, to niekonwencjonalne miejsce pracy. Sezon trwający osiem i pół miesiąca, działające gospodarstwo rolne zaopatrujące restaurację i zakwaterowanie dla personelu poza terenem obiektu sprawiają, że jest to naturalne miejsce dla młodych i wolnych duchem. Ale jest też szczypta dorosłości: płacą wystarczającą pensję, obowiązuje polityka zerowej tolerancji wobec molestowania, a cała kadra kierownicza jest zatrudniana wewnętrznie. Współzałożycielka kuchni Blake Spalding, praktykująca buddystka, twierdzi, że nie wierzy w złe traktowanie ludzi, ale istnieją też obawy natury praktycznej. Zadowolony personel utrzymuje rotację na niskim poziomie, dzięki czemu nie musisz martwić się o znalezienie odległych zastępstw w środku sezonu. A poza tym, mówi Spalding, „szczęśliwa załoga to szczęśliwa restauracja”. A skoro tam pracujemy, jeśli jest źle, to do bani.
Od lewej górnej do prawej: szef kuchni i właściciel Eduardo Jordan, wnętrze JuneBaby, Kelvyn Joaquin, szef kuchni w Salare, Weichy Tsai, dyrektor obsługi w Salare, Elmer Dulla dyrektor operacyjny w Junebaby i Salare, Margaryta Karagodina, cukiernik wszystkich restauracji. Shannon Renfroe
Od lewej górnej do prawej: szef kuchni i właściciel Eduardo Jordan, wnętrze JuneBaby, Kelvyn Joaquin, szef kuchni w Salare, Weichy Tsai, dyrektor obsługi w Salare, Elmer Dulla dyrektor operacyjny w Junebaby i Salare, Margaryta Karagodina, cukiernik wszystkich restauracji
Shannon Renfroe Shannon Renfroe
JuneBaby, Salare i Lucinda Grain Bar — Edward Jordan (Seattle), 52 pracowników
Płaca wystarczająca na utrzymanie i płatny urlop : Dla człowieka, który był w zeszłym roku najsłynniejszym szefem kuchni, prowadzenie dobrej restauracji oznacza pozyskanie i utrzymanie najlepszych pracowników. W tym celu właściciel kuchni Edouardo Jordan ( tytuł najlepszego nowego szefa kuchni F&W w 2016 r ) zapewnia pensję wystarczającą na utrzymanie, napoje na zmianę, pokrywa płatne urlopy i połowę składki na ubezpieczenie zdrowotne dla każdego, kto pracuje 30 godzin tygodniowo. „Zatrudnienie nowej osoby i jej przeszkolenie kosztuje więcej niż płacenie wystarczającej na utrzymanie osoby i utrzymanie jej w pracy” – mówi Jordan. Ale to też osobiste. Po wejściu do kuchni w stylu brygady mówi: „Nie będę na ciebie krzyczeć ani krzyczeć. Nie taką energię i klimat chcę mieć w swojej restauracji”.
Od lewej górnej do prawej: Mama J's Kitchen, właścicielka Velma Johnson, jedzenie w Mama J's Kitchen. Od lewej górnej do prawej: Lester Johnson Jr., Chris Ancarrow, Lester Johnson Jr.
Od lewej górnej do prawej: Lester Johnson Jr., Chris Ancarrow, Lester Johnson Jr.
Mama J’s — Velma i Lester Johnson (Richmond, Wirginia), 60 pracowników
Promuje od wewnątrz, podnosi co roku: Kiedy w 2009 roku otwarto ten swobodny lokal z daniami dla duszy, miał on coś cennego: wbudowaną klientelę, wywodzącą się z pobocznego biznesu, którego założycielka, szefowa kuchni, Velma Johnson, zaczynała jako firma cateringowa po opuszczeniu stanowiska zastępcy szeryfa. Ona i jej syn – i partner biznesowy – Lester Johnson trafili do dynamicznie rozwijającej się restauracji i sprawili, że była to taka, w której molestowanie seksualne skutkuje zwolnieniem, standardową polityką jest szkolenie pracowników o niższych zarobkach na lepiej płatne stanowiska, a płace rosną co roku. rok. Ponieważ jako dziecko odwiedzał swoją mamę na stanowisku zastępcy szeryfa, Lester zawsze zostawia otwarte drzwi dla osób wracających do domu z więzienia. „Odwiedzałem [moją mamę] w pracy i jeśli możesz pomóc ludziom nie musieć do tego wracać, to dobrze” – mówi. „Jeśli powiemy, że spłaciłeś dług wobec społeczeństwa, damy ci drugą szansę”.
Od lewej do prawej: kucharze Celine Berger i Dolly Letters, jedzenie w Mei Mei, właściciele i rodzeństwo Andy, Margaret (Mei) i Irene. Od lewej do prawej: Reana Patel, Mei Mei, Mike Piazza
Od lewej do prawej: kucharze Celine Berger i Dolly Letters, jedzenie w Mei Mei, właściciele i rodzeństwo Andy, Margaret (Mei) i Irene
Od lewej do prawej: Reana Patel, Mei Mei, Mike Piazza Od lewej do prawej: Reana Patel, Mei Mei, Mike Piazza
Mei Mei — Irene, Margaret i Andrew Li (Boston), 25 pracowników
Zarządzanie metodą otwartej księgi i szkolenia pracowników: Kiedy rodzeństwo Li otworzyło tę ladę w 2013 roku, cała trójka podeszła do roli pracodawcy z taką samą kreatywnością, jaką wnieśli do tradycyjnych chińskich potraw. Oprócz wynagrodzeń powyżej minimalnego pokrywają one 50 procent składek na ubezpieczenie zdrowotne pracowników przepracowanych 30 godzin i przekazują napiwki za pośrednictwem systemu łączenia pracowników. Współzałożycielka Irene Li otrzymała niedawno grant z państwowego funduszu szkoleniowego dla pracowników na wprowadzenie zarządzania metodą otwartej księgi jako możliwości szkoleniowej. Comiesięczne spotkania personelu omawiają rachunek zysków i strat Mei Mei, wyznaczają cele w zakresie wydajności lub sprzedaży, a przy okazji pomagają szkolić pracowników w zakresie prowadzenia restauracji. „Zespół ma niesamowite pomysły, ponieważ codziennie pracuje nad nimi w terenie” – mówi Li i to się opłaciło. Li twierdzi, że w 2017 r. firma ta obniżyła koszt sprzedanych towarów o 4 punkty procentowe w ciągu zaledwie trzech miesięcy.
Od lewej do prawej góry: faszerowane jajka, Mondo z zewnątrz, szefowie kuchni Susan Spicer i Candis Koerner, flaugnarde. Willa Crocketta
Willa Crocketta
Mondo i Rosedale — Susan Spicer (Nowy Orlean), 57 pracowników
Szkolenia antymobbingowe i ubezpieczenie zdrowotne: Kiedy Susan Spicer, a F&W Najlepszy nowy szef kuchni w 1989 roku i założycielka słynnej restauracji Bayona, otworzyła Mondo w 2010 roku, wiedziała dokładnie, co zrobić, gdy już w pierwszym roku przynosiła stały zysk. „Chciałem móc oferować ubezpieczenia” – mówi Spicer. Ruszają dopłaty do ubezpieczenia zdrowotnego dla pracowników pracujących 30 godzin tygodniowo w Mondo i siostrzanej restauracji Rosedale (otwartej w 2016 r.), wszyscy pracownicy dostają płatne urlopy, a pracownicy chcący rozwijać nowe umiejętności mogą szkolić się na nowych stanowiskach. A gdy #MeToo się zepsuło, Spicer przeprowadziła dla pracowników szkolenia przeciwdziałające molestowaniu, dzięki czemu zdobyła „Tarczę aprobaty HR” od lokalnej firmy konsultingowej Gotcha Covered, która audytuje komunikację w miejscu pracy, konkurencyjne płace i możliwości awansu. Dodanie nowych szkoleń „po prostu eliminuje element, który uniemożliwia ludziom skupienie się na pracy” – mówi Spicer. „Chcę, żeby ostatecznie to potrafili moi kucharze i kelnerzy”.
Od lewej górnej do prawej: obsługa Bar One Fourteen, Martha Hoover serwująca jedzenie w Public Greens i jedzenie w Cafe Patachou. Rachel Enneking
Rachel Enneking
Patachou Inc. — Martha Hoover (Indianapolis), 350 pracowników
Trening przeciwdziałający stronniczości i dopasowane plany 401k: Pomimo tego, że została założona w 1989 r., kiedy na początku panował syndrom szefa kuchni torturowanego gwiazdy rocka, ta środkowo-zachodnia grupa, licząca obecnie 13 restauracji, od dawna dba o jakość miejsca pracy. „Kiedy zakładałam restaurację, pomyślałam: «To naprawdę popieprzony system, w którym ludzie tak źle są traktowani»” – mówi założycielka Martha Hoover. Dlatego „stworzyła nasz własny szablon”. Obecnie firma zapewnia wszystkim pracownikom rygorystyczne szkolenia przeciwdziałające uprzedzeniom i oferuje dopasowane plany 401(k) dla pracowników pełnoetatowych. Pracownicy mają dostęp do bezpłatnych porad prawnych i poradnictwa w zakresie zdrowia psychicznego, organizowanych we współpracy z lokalnymi specjalistami, a także do funduszu Peer Fund, funduszu kryzysowego, który oferuje pożyczki (nieoprocentowane) lub dotacje według uznania komisji. Osoby pracujące w pełnym wymiarze godzin otrzymują płatny czas wolny, ubezpieczenie zdrowotne i urlop rodzicielski. „Moim celem jest zatrzymanie w firmie dobrych ludzi” – mówi Hoover, która twierdzi, że jej wskaźnik retencji jest o jedną trzecią wyższy od średniej w branży.
Od lewej do prawej: wnętrze Thai Fresh, czerwone curry Grupa od lewej: Gary Smith Executive Sous Chef, Mark Olguin kierownik kuchni, cukiernik Autumn Roe, Jesper Drlicka kierownik kuchni, Justin Quirk menadżer FOH, Aly Beaujon menadżer ds. cateringu, szef kuchni Jam Sanitchat/ właścicielka, Rebecca Steen menadżerka restauracji, Shelbie Maggio, menadżerka FOH, właściciel Bruce Barnes, menadżer programu kawowego Seth Bailey. Dżem Sanitchat
Dżem Sanitchat
Thai Fresh — Jam Sanitchat i Bruce Barnes (Austin), 48 pracowników
Płaca wystarczająca na życie dla każdego: Po ośmiu latach prowadzenia tej delikatesów i restauracji Jam Sanitchat i Bruce Barnes byli przerażeni dysproporcjami w wynagrodzeniach personelu kuchennego i kelnerów. Dlatego w 2016 r. wprowadzili podstawową płacę wystarczającą dla wszystkich, zakazali napiwków i podnieśli ceny o 20 procent. Szefowa kuchni Sanitchat trafnie przewidziała, że straci 15 procent zysków, ale po roku sprzedaż wzrosła, a obroty praktycznie zniknęły. „Środowisko uległo całkowitej zmianie” – mówi. Polisa umożliwiła jej także dodanie ubezpieczenia zdrowotnego dla osób zatrudnionych na pełny etat oraz płatnego urlopu dla wszystkich. „Nie chcę wracać; u mnie to działa” – mówi Sanitchat.
Od lewej górnej do prawej: szef kuchni i właścicielka Vimala Rajendran z gośćmi serwująca bezpłatne chai z okazji Dnia Martina Luthera Kinga Jr. oraz jedzenie w kawiarni Vimala's Curryblossom Café. Anjali Rajendran
Od lewej górnej do prawej: szef kuchni i właścicielka Vimala Rajendran z gośćmi serwująca bezpłatne chai z okazji Dnia Martina Luthera Kinga Jr., jedzenie w kawiarni Vimala's Curryblossom Café
Anjali Rajendran Anjali Rajendran
Vimala's Curryblossom Cafe — Vimala Rajendran (Chapel Hill, Karolina Północna), 27 pracowników
Otwarte księgi i płatny urlop: Kiedy w 2010 roku otwarto tę kawiarnię przy ladzie oferującą domową kuchnię indyjską, w szczególności kuchnię ze stanu Kerala (gdzie urodziła się właścicielka kuchni Vimala Rajendran), jej otwarta kuchnia nie była jedynie wyborem projektowym – była wyznaniem moralnym. „Otwarta kuchnia to dla mnie... sposób na pokazanie, że moje życie jest przejrzyste” – mówi Rajendran. Dzieli się ze swoimi pracownikami danymi dotyczącymi zysków i strat, mając nadzieję na promowanie poczucia własności i zapewnienie przejrzystości. Restauracja zapewnia pensje wystarczające na utrzymanie, zapewnia każdemu pracownikowi tydzień płatnego urlopu i zwolnienia lekarskiego, zachęca do przeszkolenia na różnych stanowiskach i uczestniczy w programie lokalnej Izby Handlowej, który zapewnia wszystkim pracownikom dotowaną podstawową opiekę zdrowotną. Aby nakłonić innych właścicieli firm do lepszego działania, pomogła założyć RAISE – stowarzyszenie właścicieli restauracji wspierane przez ROC United, które zachęca branżę do obrania „najwyższej drogi” jako pracodawcy.
Od góry, od lewej do prawej: jedzenie w Zingerman's Delicatessen, Tteokbokki w Miss Kim, założyciel Ari Weinzweig z Marią, kucharką z linii Roadhouse, zewnętrzna strona Zingerman's Roadhouse. Dzięki uprzejmości Zingermana
Dzięki uprzejmości Zingermana
Społeczność przedsiębiorców Zingermana — Ari Weinzweig (Ann Arbor, Michigan), 700 pracowników
Fundusz pomocy pracowniczej i szkolenia przekrojowe: Założony w 1982 roku przez Paula Saginawa i Ariego Weinzweiga kolektyw, który zaczynał jako amerykańskie delikatesy w nowej odsłonie, składa się obecnie z 15 firm, w tym nowej koreańskiej restauracji Miss Kim. Zasady dotyczące wynagrodzeń i napiwków różnią się w zależności od firmy; Miss Kim płaci pensję wystarczającą na utrzymanie i jest restauracją bez napiwków, podczas gdy inne firmy bardziej trzymają się minimalnej stawki i pozwalają, aby resztę stanowiły napiwki. Jednak wszyscy pracownicy otrzymują płatny czas wolny na podstawie przepracowanych godzin, zwykle dwa tygodnie po roku, i mogą uzyskać dostęp do funduszu awaryjnego. Ich największą cechą wyróżniającą jest intensywne zarządzanie metodą otwartej księgi, które angażuje wszystkich pracowników w strategię finansową i ciągłe doskonalenie. „W większości miejsc ludzie uczą, jak wykonywać swoją pracę, a nie jak prowadzić firmę” – mówi Weinzweig. Podejście to jest popularne daleko poza samym Zingermanem. Od 1994 r. jej dział ZingTrain udostępnia ten model tysiącom firm (w tym Biscuit Love) w całym kraju.
Metodologia: Tworząc tegoroczną listę najlepszych restauracji, w których warto pracować, „Yumpulse” zadał trzy pytania: Co sprawia, że restauracje nie są dobrymi miejscami pracy? Kto jest znany z tego, że jest dobrym pracodawcą w restauracji? Jak możemy sprawdzić?
Jak wysłać opinię
Co przegapiliśmy? Dołożyliśmy wszelkich starań, aby dać Wam rzetelną ocenę świetnych miejsc do pracy, ale jeśli czegoś brakuje, chcemy to wiedzieć.
